如何在众多的会计学生当中脱颖而出？

在这个快速迭代的时代，企业对财务人才的要求已经从三张报表的事后管理转变成风险评估、决策支持等事前管理，从而为战略决策提供前瞻性的意见。财会从业人员众多，如何脱颖而出，就需要我们思考如何先人一步改变自己。

转向双“T”型财务人才是一个不错的选择，这类人才的要求主要包括二方面：一方面是知识结构与工作能力的横向要求，要有较全面的知识结构体系、跨部门的协同作战能力。另一方面是对专业知识的深度学习理解，具备专业的研究、分析、解决问题的能力。两方面的结合，代表财务人才既要有广博的行业知识，又要有深厚的财会实战经验。

小编认为，双“T”型财务人才是具备宏观战略眼光与思维，中观管理决策能力，微观组织协调落实能力的复合型人才，是未来企业的管理决策核心层人员。这一目标对财务人员的知识体系和工作能力在广度与深度上提出了更高的要求，也是财务人员在纯专业发展道路上更上一层楼的必然要求。

首先，财务人员通过学习和实践，熟练掌握财务相关专业技术，能够分析和处理财务相关问题。二是财务人员要掌握相关法律知识，以便应对和解决会计工作中责任和权利问题。三是财务人员要了解销售、生产、材料等行业知识，以便做到财务处理更专业。四是财务人员还要了解外汇、期货、套期保值等金融知识，以便提供更经济的理财和融资方案，帮助企业实现利润最大化。

财务管理者的“自我颠覆”分为五个层面：第一是预知的能力。如何在不稳定、不明朗的商业环境下引领方向？通过有意识地积累关键经历，经历越多，管理者解决同类的问题会越有把握。

此外，财务管理者面临着另一个挑战：如何让员工也看到和相信未来。因此，好的管理者需要第二个维度，鼓励员工改掉旧的习惯，学习新的技能，探索未知的领域。

第三是不断迭代，加速创意商业化。

第四个维度是合作，打造能够适应边界和结构弱化环境下的非层级分布组织。

最后一个维度是信任。过去，企业管理员工的方式是流程、制度、考核，现在很多企业则通过赋能和共赢的方式，保证企业和员工为了一个共同的目标而努力，形成共同成长的雇佣关系，帮助员工实现价值。

目前，中国领导者仅有15%符合“自我颠覆型”，大部分都还迫切需要提升面向未来的新型技能。以预知能力为例，领导者的预知能力是帮助企业在变化的环境中明确未来方向的关键因素。

然而，大部分企业领导者更关注已被验证的最佳实践，学习各类标杆，而花较少时间去预判未来。但是，标杆企业是经历了很多艰难磨练以及挫折失败才成为行业标杆，如果没有自身探索的历程，或者对于最佳实践背后的逻辑缺乏认知，想直接“摘桃子”很难。

 什么是预知能力？

过去五年业务增速领先的某地产集团董事长谈到对未来的构想时说：“未来中国的城镇化给房地产的空间是5 到10 年的时间，我们必须在未来的五年之内进入第一军团，成为房地产头部企业。如果做不到，即使现在有很好的业绩，未来也不会有我们的机会。

为实现这个目标，未来三年后的组织架构将发生很大改变，区域要成为承重墙，保证区域运作的核心是有一批优秀的区域总裁。所以从今年开始，我必须将主要精力从项目的管控调整到区域总裁的识别和培养上。”

这就是基于未来的一种思考。人才培养是滞后的，单纯依靠临时外部空降会差强人意。这需要企业领导者基于未来行业发展，重新设计组织架构，审视自己在人才梯队建设方面的责任。

除了预知能力，合作能力也是领导者需要提升的能力。在这个VUCA（易变性、不确定性、复杂性和模糊性）的时代，越来越多的组织跨越界限，通过整合合作伙伴和利益相关者，形成相应的生态系统而获得成功。

合作伙伴对于建立自身组织之外的联系，实现能力互补进而实现商业目标至关重要。然而，企业更喜欢按照“由内到外”的顺序决定工作重点，却低估了合作的重要性。合作并不是简单定义为与人和睦相处，而是领导者吸取不同观点并整合不同才能的能力，特别是整合外部资源、形成生态系统中的利益共同体。